Åh, ja…Desværre opfattes de af mange som ekstra administration, kassetænkning og spild af tid.

For de fleste ledere betyder MUS en overfyldt kalender; noget, der skal gennemføres eller endda overstås så hurtigt som muligt, så vi kan komme videre med de ”egentlige” opgaver.

Det mærker medarbejderne naturligvis – så er der grund til at forberede sig? Der er jo aldrig rigtig tid; og så er det jo alligevel nærmest givet, hvilken kasse, jeg skal placeres i.

Og så er der de MUS, som man helst ville undgå, fordi de bliver vanskelige…

Forestil dig nu, at ledere og medarbejdere i din organisation faktisk ser frem til MUS. At lederne ser det som en god måde sammen at forholde sig til medarbejderens kompetencer, hans/hendes forventede bidrag til organisationen – og til, hvordan vi gør de fælles forventninger mulige.

Forestil dig, at medarbejderne kommer velforberedte og med forventning om en konstruktiv dialog, hvor vi kommer i dybden med hans/hendes unikke rolle, ønsker til fremtiden, behov og potentiale for udvikling.

MUS er en hjørnesten i performance ledelse og alt for vigtig til at bare at skulle overstås. Og den tid, der medgår, er alt for værdifuld til at køre en række samtaler, som alle helst var fri for.

Og det er dit ansvar som leder at styre dialogen, så den faktisk får værdi.

Ved at bruge de rigtige værktøjer vil du opleve, at du bliver bedre til at styre samtalen på en måde, så I får fokus på det, der er vigtigt, og så medarbejderen tager ansvar for sin udvikling og sine resultater.

Planlæg MUS, som I begge ser frem til.

Kontakt mig for tips til bedre MUS – eller for at aftale et møde om, hvordan I kan løfte MUS hos jer til det næste niveau.

”Transformational Storytelling” fokuserede på brugen af metaforer og på, hvordan de historier, vi fortæller, former vores forventninger og vores handlinger – eller ikke-handling.

På de fem dage med Dr. Joseph Riggio gik vi i dybden med, hvordan vores historier bestemmer måden, vi neurologisk opfanger og behandler information på, og hvordan vi kan skabe historier, som støtter os i at performe.

Vi mennesker er historiefortællende væsener. Gennem historien har vi altid søgt at skabe mening i de mange indtryk og hændelser, vi oplever – vi har fundamentalt brug for, at ting giver mening.

Historiefortællingens skabende kraft bliver uhyggeligt tydelig i for eksempel historiebøger: en hel generation lærer, hvem der var de gode hhv. de onde i Japans krig mod Korea, eller i tragedien om de polske officerer, som blev henrettet i Katyn – blot for at opleve, at historien omskrives årtier senere, når fakta ikke længere kan holdes skjult.

Det sete afhænger af øjnene, der ser. Vi filtrerer data og skaber mening.

Denne skabende kraft kan naturligvis bruges positivt også. ”Det er aldrig for sent at få en god barndom”, sagde Richard Bandler.

Konstruktiv Storytelling er ikke et fupnummer. Det er intentionen bag fortællingen, som er afgørende, og vi kommer sjældent godt af sted med at fortælle usandheder om os selv. Hvad enten vi er individer, brands eller organisationer.

Der kommer altid et sandhedens øjeblik.

Du kan med fordel blive bevidst om, hvilke historier, du fortæller til dig selv, og hvad andre fortæller om dig. For historien er skaberkraft.

• Så – hvilke historier fortæller du dig selv – om dig selv? Støtter de dig?
• Hvilke historier om dig fortæller du andre?
• Og – hvilke historier fortæller andre om dig? Er det de historier, du ønsker at høre? Er de ”sande”?

I align with those who say that for us humans, the single most important thing is to find and create meaning in life, in what we do.

 One great voice here is that of Viktor Frankl, and if you have not yet seen the video clip where he speaks about Man’s Search for Meaning, please do:

http://www.youtube.com/watch?v=fD1512_XJEw



Apparently, we leaders become less and less good at providing meaning for our colleagues/employees. Increasingly, employees will not accept a work life with a paycheck but without meaning. They do not see themselves as a production asset in the money-making corporate unit, and they will not be told they “should be motivated” or “should find work meaningful” – if they don’t.

A critical question now is, “How do we as leaders and colleagues create, and allow for the creation of, meaning at the work place?”

Some great reads for inspiration and guidance in this respect are “Beyond Performance” and “Unboss” (see section “Bøger” under “Brainfood” on this website).

Also, the concept of Emotional Connection is worth an investigation. The Business Connection Model ™ (Barlow & Stewart) illustrates the importance of meaning, shared values and attitudes in the critical mix that creates engaged, high performance cultures by providing clear guidance to everyone in the business by answering the questions that matter most:

• What are we aiming for?
• How are we going do it?
• What’s my role in making it all happen?
• How are we doing?
• Are we serious or is this just another strategy document that ends up in a drawer? Values that are just a poster on a wall?

Think about it.

What is the single most important thing you can change in the way you lead, in order to create, or allow for the creation of, meaning by your employees?

And – how about meaning for yourself?

Som leder med oprigtig interesse for Performance Management og udvikling af performance har du et billede af, at der er en endnu bedre fremtid for din organisation og for dig selv. Ellers ville du ikke læse dette.

Den gode nyhed er, at der er en bedre fremtid. Men den kræver en ny måde at tænke på – og masser af mod.

En undersøgelse blandt mere end 5.000 ledere viser, at talentfulde medarbejdere ikke længere er OK med blot at fungere som et ”aktiv” for virksomheden (har du hørt den til tider velmente floskel ”medarbejderne er vores vigtigste aktiv” tit nok?) eller som en del i et velsmurt system, som er gearet til at ramme månedens budget. De ønsker at arbejde et sted, hvor de kan tage meningsfulde beslutninger og være med til at skabe positiv forandring (Price & Keller, ”Beyond Performance”).

Sammenhængen, vi indgår i, skal altså give mening, for at vi vil være med og engagere os.

Alligevel bliver virksomhederne stadigt dårligere til at skabe den meningsfulde sammenhæng. Og i de rammer bliver Performance Management typisk en mekanisk proces. Planer, systemer, strukturer, KPI’er. Men vi får ikke medarbejderne med. Eller mellemlederne.

Naturligvis køber langt de fleste – også topledere – ind på, at en organisation skal være sund, og at engagement betyder noget på bundlinjen. Vi ved, at sunde virksomheder performer bedre. Det er påvist, at 50 % af forskellen i performance mellem virksomheder kan henføres til organisationens helbred. En indsats værd?

Hvor meget kunne man mon løfte jeres bundlinje?

Men vi handler sjovt nok ikke efter det, når det kommer til stykket. Vi prioriterer og fokuserer fortsat på det ”hårde”.

Hvorfor handler vi egentlig ikke?

Er vi bange for, at denne investering ikke vil kunne betale sig tilbage – i 3. kvartal? I min tid på posten? Mangler modet til at tale om ”bløde” ting? Er det for svært at konkretisere? For svært at sælge ind til vores CFO?

”The soft stuff is always harder than the hard stuff”

(Roger Enrico, tidligere CEO I PepsiCo)

Effektiv PM – Performance Management på et nyt niveau – handler i høj grad om at have modet og evnen til tre afgørende ting:

1. at holde et perspektiv, som både favner det korte sigt og strækker sig ud over min egen tid på posten.
2. at navigere mellem det ”hårde” og det ”bløde”, så vi får helhedsløsninger, der holder
3. at handle (banalt? Tænk: hvor tit sker der ikke det, alle ved, burde ske?…)

Det gælder for organisationer, og det gælder den enkelte. Det gælder dig som leder. Også privat – men det er en anden historie?

Så jo, der er en endnu bedre fremtid for din organisation og for dig selv.

Hvordan ser dit billede ud?