Forandringsledelse

Det er ikke let at ændre adfærd og skabe den nye virksomhedskultur, som i dag skal sikre, at vi opnår de ønskede og nødvendige resultater. Ledelse er den motor, der skal drive forandringerne, og ledelsesudfordringen gribes bedst an med en proces, som er komplet, tydelig, og simpel.

De fleste forandringsprocesser er ikke succesfulde; de strander på et eller flere af de områder, hvor det kan gå galt, for eksempel:

  • Vi overvurderer forandringsparatheden i organisationen og går i gang, før vores organisation kan og vil følge med
  • Vi undervurderer den motiverende effekt af en tydelig vision og haster videre til handlingsplanerne, før vi har skabt et fælles, attraktivt billede af vores fremtid
  • Vi undervurderer, hvor svært det er at få den enkelte ud af sin komfort-zone og aktivt investere sig i forandringsprocessen;
  • Vi har præsenteret visionen men hører efterfølgende, at mellemledere og medarbejdere ikke har forstået eller købt ind på budskaberne; vores nøglemedarbejdere holder fast i det, de har erfaring med fungerer
  • Vi undervurderer, hvor megen kommunikation, der skal til, for at alle forstår og køber ind på budskabet, og stopper før vi er i mål
  • Springet fra den nuværende organisation og virksomhedskultur til det nye er for stort, og medarbejderne tror ikke på, at springet kan gøres
  • Vi tillader, at gammel adfærd og gamle systemer blokerer for det nye – f.eks. måler vi stadig på de gamle præstationsmål og forfremmer på gamle kriterier
  • Vi oplever, at vi bruger en masse kræfter på at ændre kurs, men der kommer ikke rigtig noget ud af det. Efter en periode med gode initiativer bliver det business as usual, når luften går af ballonen
  • Den nye adfærd når ikke at blive en naturlig del af vores kultur, før vi haster videre til det næste nye

Løsningen til at lykkes med forandringerne ligger i at få både hoveder og hjerter med i processen:

”People change when they see a truth that influences their feelings,
a vivid picture of the opportunities ahead that connect to the head and the heart.
Less, when they read analysis that shifts their thinking”
John P. Kotter, Harvard

Dét kan vi sikre ved at bruge en helhedsorienteret og simpel model, som dækker følgende trin:

1. Vi etablerer et fælles billede af behovet for forandring
2. Vi opretter en stærk, styrende koalition
3. Vi udvikler vores vision og overordnede strategier
4. Vi sikrer, at vision og strategier bliver kendt, forstået og ”købt”
5. Vi designer de strategiske handlingsplaner
6. Vi giver alle mulighed for at handle på de nye strategier
7. Vi planlægger for og høster tidlige resultater
8. Vi forankrer de nye arbejdsmåder og normer i kulturen

(bygget over: Kotter’s 8 trin til forandring; Cooperrider’s 4D-model)